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為了協助組織正確認知員工的忠誠狀態，方翊倫以「忠誠度階梯」將員工分為以下4種層級，並標示他們出相對應的表現與特徵。

1. 戀棧型：他們只關心自己的收入和權益，對於工作「不求有功，只求無過」，每天一上班就在等吃飯、吃完飯就在等下班，是典型不事生產的組織寄生蟲，也是最低階的假性忠誠。

2. 門檻型：比戀棧型員工好一點，自知拿人薪水，多少要做

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點事，但是只會聽命行事，不願意冒險，也不想太積極主動，認為保住飯碗比出人頭地重要得多。

每一個組織裡都有上述這4種人，只是占比不同，而且主要成員的特性，某種程度上也反映出組織的績效優劣。方翊倫分析，在卓越組織裡，到處可見使命型員工，戀棧者則因為無處藏身，根本無法存活。在優秀組織中，也是使命型工作者居多，戀棧者極少。

反之，平庸的組織則以門檻型員工為最大宗，同時不乏戀棧者，使命型的人甚少；至於病態組織，則是充斥著戀棧型工作者，或許還看得見為了圖個溫飽的門檻型，以及少數的機會型員工，使命型工作者早因水土不服而離去。

4. 機會型：就短期績效來看，機會型員工是勤奮努力、勇於表現的好夥伴。

從這個角度去解讀「離職率低」就可以明白，員工不想離職很可能出於自身利益的考量，充其量只是「表象忠誠」，與忠誠於公司完全扯不上關係。

3. 他們也比較愛計較，經常抱怨「為什麼別人不用做，我就要做？」「為什麼別人薪水比較高？工作比較輕鬆？」

不過，要是你覺得組織成員都很穩定，但是工作士氣和動力卻日趨低迷，或許你該更進一步分析：留下不走的人是哪些特質，

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離開的又是什麼樣的員工，才能找出改善的著力點，以免犯下「劣幣逐良幣」的疏失，對企業危害更深。

5. 但是中長期而言，只要外部有更好的條件誘因，或是當組織內部無法提供更多資源時，他們就會選擇離開。

6. 使命型：他們充分理解並認同組織的使命和願景，並將自己的事業前程與公司相結合，常把組織利益置於個人利益之上。有些使命型工作者雖然是因為沒有更好選擇，只好奮力向前，但是組織若能及時建立認同，就能獲得這群死忠追隨的夥伴。

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7.

中國文化大學勞工關係學系兼任講師方翊倫在《初心》一書中指出，不少企業會將員工流動率低解讀為向心力強、忠誠度高，並以此做為組織優勢，事實上卻忽略了兩個問題：第一，員工忠誠是天經地義的事，不該視為是優勢，不忠誠反倒會成為劣勢；第二，當員工的忠誠對

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象重疊時(組織利益V.S個人利益)，他們的價值會產生衝突，而大多數人都會選擇以自身利益為依歸。

一聽到「公司離職率很低」，你的解讀是什麼？很多人都會直覺地認為，應該是公司的前景、環境、同事、主管和福利都不錯，所以大家都很喜歡留在這裡，「對組

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織很忠誠」。

方翊倫認為，短期的忠誠度建立在利益上，充其量只是一種交換關係；長期的忠誠需要更多互信、奉獻、安全等重要元素，這才是忠誠的真義，也是組織領導者值得努力的方向。
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